Slik kan styret bidra til bedre lønnsomhet

Styret kan ikke vedta seg til bedre lønnsomhet, men det kan sørge for at ledelsen forstår hva virksomheten faktisk tjener penger på, hvor styret tar tak i utviklingen tidlig og prioriterer tiltak som virker. - Vidar Andersen, Partner, Leder virksomhetsstyring og styrearbeid i Aider

Aider

30.09.2026

Lønnsomhet er mer enn resultatlinjen

Når lønnsomheten svekkes, får styret ofte vite det gjennom måneds- eller kvartalsregnskapet. Da har utviklingen gjerne pågått en stund. Resultatet viser hva som har skjedd, men forklarer ikke nødvendigvis hvorfor.

En bedrift kan ha fulle ordrebøker og likevel tjene for lite. Omsetningen kan øke samtidig som marginene faller. Flere ansatte kan gi høyere kapasitet, men også mer ledig tid dersom salget ikke holder tritt. Det er derfor styret må se bak hovedtallene.

Styrets oppgave er ikke å regne på hvert oppdrag eller bestemme prisene i det daglige. Oppgaven er å forsikre seg om at ledelsen kjenner lønnsomhetsdriverne, har kontroll på utviklingen og setter inn tiltak mens det fortsatt finnes handlingsrom.

 

Start med å forstå hvor pengene tjenes

I mange SMB-bedrifter blir lønnsomheten vurdert samlet. Det kan skjule store forskjeller. Noen kunder, produkter eller tjenester kan være svært lønnsomme, mens andre bruker mye kapasitet uten å gi tilsvarende bidrag.

Styret trenger ikke en komplisert analyse. Men det bør få svar på noen grunnleggende spørsmål:

• Hvilke kunder, produkter eller tjenester bidrar mest til resultatet?
• Hvor taper vi margin gjennom rabatter, feilprising, ekstraarbeid eller svak prosjektstyring?
• Er kapasitetsbruken god, eller går for mange timer til venting, omarbeid og oppgaver som ikke kan faktureres?
• Har kostnadsøkninger blitt tatt inn i prisene?
• Binder veksten mer likviditet enn virksomheten tåler?

Poenget er ikke å fylle styrepapirene med flere tabeller. Poenget er å få frem de få forholdene som forklarer om lønnsomheten blir bedre eller svakere.

 

Vekst er ikke alltid verdiskapende

Vekst blir ofte behandlet som et mål i seg selv, men mer salg skaper bare verdi dersom virksomheten tjener penger på salget og har kapasitet og likviditet til å levere.

Tenk på en servicebedrift med god ordreinngang. Medarbeiderne har mye å gjøre, men mange små oppdrag gir lang reisetid og lite fakturerbar tid. Prisene er satt etter markedet, uten at bedriften har beregnet hva leveransene faktisk koster. Omsetningen øker, mens resultatet står stille.

Her bør styret ikke nøye seg med å konstatere at marginen er svak, men det bør be ledelsen undersøke hvilke oppdrag som trekker resultatet ned, hva kundene er villige til å betale for og om virksomheten bør prioritere annerledes. Kanskje må enkelte oppdrag prises høyere, samles geografisk, standardiseres eller velges bort.

Dette er strategiske valg, ikke bare økonomiske justeringer.

Fem områder styret bør følge

Styret har det overordnede ansvaret for virksomheten, mens daglig leder ivaretar den daglige driften. Denne arbeidsdelingen er utgangspunktet også i mindre aksjeselskaper.

Innenfor disse rammene bør dere avtale hvordan samarbeidet skal fungere i praksis.

 

• • 1 Pris og margin

    Vet virksomheten hva den tjener på det den selger? Styret bør følge utviklingen i bruttofortjeneste eller dekningsbidrag og forstå de viktigste endringene. Dersom marginen faller, må forklaringen være mer presis enn at markedet er krevende.

    
    

     

  • 2 Kunde og produktmiks

    Ikke all omsetning er like verdifull. En stor kunde kan kreve rabatter, særtilpasninger og mye oppfølging. Et mindre produktområde kan binde uforholdsmessig mye kapasitet. Styret bør etterspørre et bilde som viser hvor virksomheten skaper og mister verdi.

    
    

     

    
    

     

  • 3 Kapasitet og produktivitet

    I tjenestebedrifter ligger mye av lønnsomheten i hvordan tiden brukes. I handel og produksjon kan det handle om svinn, omløpshastighet, bemanning og utnyttelse av utstyr. Styret bør følge noen få mål som passer virksomheten, ikke en standardliste som passer alle.

    
    

     

  • 4 Kostnader og forpliktelser

    Kostnadskutt kan gi rask effekt, men det er lett å kutte i kompetanse, salg eller utvikling som virksomheten trenger senere. Styret bør skille mellom kostnader som ikke skaper tilstrekkelig verdi, og investeringer som er nødvendige for å nå målene. 

    
    

     

  • 5 Likviditet og arbeidskapital

     Et bedre resultat hjelper lite dersom pengene blir stående i lager eller kundefordringer. Rask fakturering, betalingsbetingelser, lagerstyring og planlagte inn- og utbetalinger påvirker handlingsrommet. Derfor bør lønnsomhet og likviditet vurderes sammen. 
    

Fra forklaring til tiltak

En vanlig svakhet i styrepapirene er at avvik forklares uten at det blir tydelig hva som skal gjøres. «Lavere margin enn budsjett» er en observasjon. Styret trenger også å vite årsaken, hvilke alternativer ledelsen har vurdert og hva den anbefaler.

Gode tiltak er konkrete nok til å følges opp. Det kan være å reforhandle ti kundeavtaler, endre minstepris på småoppdrag, redusere utestående fordringer eller stanse et tilbud som ikke gir tilfredsstillende bidrag. Hvert tiltak bør ha en ansvarlig, en frist og en forventet effekt.

Når saken kommer tilbake til styret, er det ikke nok å spørre om tiltaket er gjennomført. Styret bør også spørre om effekten kom, og hva virksomheten har lært.

Kontakt oss

Slik kan dere begynne i neste styremøte

Be daglig leder velge ett område der lønnsomheten er under press.

Sett av 45 minutter og bruk tiden på fire spørsmål:

Hva ser vi? Hvorfor skjer det? Hvilke handlingsalternativer har vi? Hva gjør vi nå?

Avslutt med høyst tre tiltak. Avtal hvem som har ansvar, hvilken effekt dere forventer og når styret skal vurdere resultatet.

Da blir lønnsomhet en del av styringen, ikke bare en kommentar til regnskapet.

 

Vil dere arbeide mer systematisk med lønnsomheten?

Aider bistår eiere, styrer og ledere med økonomisk styringsinformasjon, produkt- og kundelønnsomhet, strategiarbeid og utvikling av styrets rapportering.

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende samtale!

 

Kontakt oss

Last ned gratis her: Lønnsomhet på en side

 

Vidar Andersen – Mannen som gjør styrearbeid enkelt, lønnsomt og verdiskapende!

Vidar er partner i Aider og leder business advisory området Virksomhetsstyring og styrearbeid.

Han har solgt over 50.000 bøker, holdt utallige foredrag og hjulpet ledere over hele landet med å navigere i økonomi og virksomhetsstyring.

 

 

 

Kontakt meg for en hyggelig prat:

• 

  Vidar Andersen

  Partner • Leder for Virksomhetsstyring • Rakkestad

  Send e-post

  +47 97 63 33 50

  LinkedIn