Strategiarbeid i styret:

Start med det som faktisk skjer i virksomheten og markedet.

Hvilke kunder og tjenester tjener dere penger på? Hvorfor velger kundene dere? Hva etterspør de som dere ikke leverer godt nok? Har konkurrenter, teknologi eller endrede kjøpsvaner gjort deler av tilbudet mindre attraktivt?

Be daglig leder forberede en kort vurdering med konkrete observasjoner. Vunne og tapte oppdrag, tilbakemeldinger fra kunder og utviklingen i lønnsomhet kan gi et godt grunnlag.

Skill mellom det dere vet, og det dere antar. Hvis et viktig veivalg bygger på usikker kunnskap, bør styret avklare hva som må undersøkes før beslutningen tas.

Avklar hva dere ønsker å få til de neste to–tre årene, med utgangspunkt i eiernes forventninger og virksomhetens muligheter.

Vekst kan være ett mål. Andre kan være bedre lønnsomhet, mindre avhengighet av noen få kunder eller en bedrift som fungerer uten at eieren må være involvert i alt.

Vær konkret. «Vi skal bli ledende» gir begrenset hjelp i hverdagen. «Vi skal bli det foretrukne valget for lokale næringskunder som trenger faste serviceavtaler» sier mer om både kundene og tilbudet.

Diskuter samtidig hvorfor kundene skal foretrekke dere. Er det kompetansen, tilgjengeligheten, kvaliteten eller måten dere løser oppgaven på? Ambisjonen må ha en troverdig begrunnelse.

Se for dere en mindre servicebedrift som tar imot nesten alle typer oppdrag. Ordreboken er full, men medarbeiderne bruker mye tid på reising og små enkeltleveranser. Resultatene står ikke i forhold til innsatsen.

Bedriften kan fortsette som før, utvide kapasiteten eller prioritere faste avtaler med kunder i nærområdet. Alternativene krever ulike ressurser og gir forskjellige muligheter.

Hvis styret velger faste avtaler, må valget få konsekvenser. Noen oppdrag langt unna må kanskje prises annerledes eller avslås. En satsing i et nytt geografisk område må vente.

Samle retningen i to–tre prioriteringer. Spør deretter:

Hva skal vi bruke mindre tid og ressurser på for å lykkes med dette?

Det er ofte her den viktigste strategiske diskusjonen begynner.

Gjør prioriteringene om til konkrete oppgaver med ansvar og dato.

For servicebedriften kan første steg være at daglig leder undersøker behovet hos ti aktuelle kunder og prøver ut et avtaletilbud. Styret avtaler hvilke resultater det trenger å se før satsingen eventuelt utvides.

Avklar ressursbehovet og hvilke forutsetninger som kan velte planen. Følg med på både gjennomføring og virkning: Blir oppgavene gjort, og kommer resultatene dere forventet?

Styret beslutter retningen og følger opp. Daglig leder organiserer gjennomføringen.

Slik kan dere begynne i neste styremøte

Sett av 60 minutter tidlig i møtet til ett konkret strategisk spørsmål. Be daglig leder sende et kort underlag på forhånd.

Bruk for eksempel ti minutter på situasjonen, tjue på alternativene, tjue på prioriteringen og ti på videre oppfølging. Dette er en start på arbeidet, ikke en full strategiprosess.

Dere trenger heller ikke beslutte før grunnlaget er godt nok. Møtet kan ende med en tydelig bestilling om hva som skal undersøkes, hvem som gjør det, og når saken kommer tilbake.

Hvis daglig leder får en ny mulighet på bordet i morgen, skal strategien gjøre det enklere å velge. Det er en god prøve på om styret har gitt virksomheten en tydelig retning.